¿Cómo retener el talento después de una fusión o adquisición?

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La actividad de adquisiciones y fusiones en Latinoamérica alcanzó su máximo pico en 2010 y se mantiene en ebullición. A nivel global y local, cada vez más compañías se ensamblan atravesando complejos procesos de adquisiciones o fusiones.

Atravesar este tipo de negociaciones –sin depender de qué lado de la orilla lo miremos: empresa comprada o comprador–no es sencillo. Entre los principales temas a evaluar encontramos el análisis del negocio, del mercado y de los productos pero tal vez uno de los aspectos más importantes, y sin embargo más relegado, tiene que ver con los Recursos Humanos.

Las lecciones aprendidas por las organizaciones que lo hacen bien, demuestran la importancia de retener el talento luego de una fusión o adquisición. Pues muchas veces se hace foco exclusivamente en el análisis financiero y se deja como último plato la gestión de la estructura de Recursos Humanos.

Contemplar una fusión o adquisición desde la óptica de los Recursos Humanos implica evaluar distintos temas, que van desde el análisis de las compensaciones y beneficios hasta la cultura de la compañía y de los empleados que la forman. Es crítico para el éxito de la operación, que se dé un proceso de análisis previo, de armonización y manejo del cambio para llegar a buen puerto.

Hay cuatro momentos clave en este proceso que van desde la pre-negociación, el Due Diligence, la planeación de la integración hasta la implementación.

En primer lugar, durante la pre-negociación y Due Diligence analizamos la empresa que se compra desde la visión de Recursos Humanos tomando en cuenta todas las prácticas. Se suelen detectar los ‘pasivos ocultos’ como obligaciones futuras que el comprador deberá afrontar y que deberá tener en cuenta al calcular el valor de la compañía. Otro ejemplo es evaluar a nivel compensaciones cómo está posicionada la empresa con respecto a los valores de mercado. Pues si está por debajo, al comprarla deberá equiparar los salarios y ese costo deberá también trasladarse al valor de la empresa. Al conducir el Due Diligence es necesario comprender todos los pasivos relacionados con la ‘gente’ y reunir la información necesaria para empezar el plan de integración.

Luego de este diagnóstico, durante la planeación de la integración e implementación se ensamblan las políticas de RR.HH. para todas las prácticas: compensaciones, beneficios, talento, comunicaciones, cultura, liderazgo y efectividad de la función de RR.HH. En este proceso la clave es la comunicación al empleado.

El comprador, en esta etapa, debería trabajar en una estrategia de comunicación que responda a las diferencias culturales que puedan afectar el desempeño de la nueva compañía integrada. Las principales diferencias pueden darse en procesos de toma de decisión, estructuras organizacionales, estilos de comunicación, procesos de gestión, concepción del poder y de la autoridad, entre otros. Por eso, es clave preparar a los líderes para comunicar y gestionar las expectativas de los empleados dando información relevante para los involucrados en los cambios. Para ser efectivos en los mensajes, en la cultura argentina es necesario utilizar un mix de canales que incluyan comunicaciones cara a cara y materiales escritos y digitales. El proceso debe darse en poco tiempo. Los primeros 100 días después de efectuada la transacción son los más importantes, ya que es en ese período donde se sientan las bases para que la operación sea un éxito o un fracaso. El resultado dependerá básicamente de cómo se accione con el principal capital que tiene la empresa: su gente.